Operating Model de marketing: cómo funciona en la práctica
Una estrategia puede estar bien decidida y aun así ejecutarse mal. El operating model aparece en el medio: define cómo se coordinan decisiones, responsabilidades, procesos, capacidades y sistemas para convertir dirección estratégica en trabajo real.
El operating model empieza donde la estrategia necesita convertirse en trabajo.
Una estrategia define dirección: qué problemas vale la pena resolver, dónde competir, qué priorizar y qué decisiones sostener. El operating model organiza cómo funciona el sistema de trabajo que tiene que ejecutar esas decisiones. No sustituye la estrategia y tampoco es una forma sofisticada de nombrar al organigrama.
En marketing, esto se vuelve visible en preguntas muy concretas: ¿quién puede decidir una reasignación de presupuesto?, ¿qué información necesita?, ¿cómo se coordinan brand, performance, producto y ventas?, ¿qué trabajo se centraliza y qué se distribuye?, ¿qué procesos requieren una cadencia estable y cuáles necesitan autonomía?, ¿qué capacidades y herramientas hacen posible todo eso?
Si necesitás la delimitación conceptual completa, podés leer qué es un Operating Model en el Glosario. Acá el foco está en reconocer cómo funciona dentro de un equipo de marketing y qué observar cuando la ejecución empieza a generar fricción.
La literatura no usa una única taxonomía. MIT CISR, por ejemplo, desarrolló un marco centrado en el grado de integración y estandarización de procesos; McKinsey trabaja actualmente con doce elementos interrelacionados; Deloitte incorpora capacidades, procesos, tecnología, datos y elementos habilitadores como organización, talento, gobernanza y medición. Por eso, en esta página no voy a presentar una lista propia como si fueran “los componentes oficiales”.
Qué problema resuelve un operating model de marketing.
El problema aparece cuando las decisiones estratégicas son más claras que la capacidad del equipo para ejecutarlas. Puede haber buenos objetivos, prioridades razonables y una propuesta competitiva definida, pero el trabajo real queda atrapado entre aprobaciones, interfaces confusas, reuniones de coordinación, información fragmentada o recursos que no acompañan las prioridades.
Un operating model útil reduce esa distancia. No porque elimine toda fricción, sino porque hace explícitas las elecciones necesarias para trabajar de forma coherente. En un equipo de marketing, cinco lentes prácticos ayudan a observar el sistema sin convertirlos en una taxonomía universal:
Decisiones
Qué decisiones existen, quién tiene autoridad, qué necesita consultar y cuándo una decisión debe escalar.
Trabajo y cadencias
Cómo fluye el trabajo, qué procesos necesitan estándar y con qué ritmo se planifica, ejecuta y revisa.
Responsabilidades e interfaces
Quién es responsable de cada resultado y cómo se conectan marketing, ventas, producto, datos y otras áreas.
Capacidades y habilitadores
Qué conocimientos, tecnología, datos, automatizaciones y servicios necesita el equipo para ejecutar.
Gobernanza y medición
Cómo se priorizan recursos, se revisa performance y se corrigen desvíos sin convertir el control en burocracia.
La utilidad de estos lentes está en ver las relaciones entre ellos. Un nuevo proceso puede fallar si nadie tiene autoridad para decidir; una estructura puede ser razonable pero trabajar con datos inaccesibles; un buen dashboard puede ser irrelevante si la revisión no conduce a ninguna decisión. El operating model funciona como sistema, no como suma de casilleros independientes.
Cómo se manifiesta el operating model en el día a día.
La forma más fácil de entenderlo es dejar de mirar documentos y observar comportamientos. El operating model está en la manera en que un brief se transforma en trabajo, una campaña obtiene recursos, una hipótesis se convierte en experimento, una señal del mercado llega a quien puede decidir y una prioridad se traduce en agenda.
Una decisión cambia de dueño sin ambigüedad
Quien ejecuta sabe qué puede decidir por su cuenta, qué necesita coordinación y qué realmente requiere una decisión de nivel superior.
El presupuesto sigue las prioridades
Una prioridad nueva no se suma simplemente a la lista: obliga a reasignar tiempo, dinero o capacidad y a explicitar qué deja de hacerse.
Los handoffs tienen una lógica visible
Cuando marketing necesita producto, ventas, diseño o datos, existe un mecanismo de interacción que no depende de perseguir personas o convocar reuniones improvisadas.
La información llega a la decisión correcta
Dashboards, investigación, CRM y analítica no son repositorios aislados: están conectados con los momentos en los que el equipo prioriza, ajusta o detiene trabajo.
Las cadencias tienen una función
Una reunión semanal, un sprint o una revisión mensual existen porque resuelven una necesidad operativa concreta, no porque “siempre se hizo así”.
La especialización no rompe el sistema
SEO, paid media, contenido, brand, CRM o analítica pueden tener profundidad propia sin convertirse en silos que optimizan métricas locales a costa del resultado común.
“Más proceso” no significa automáticamente “mejor operating model”. El objetivo es diseñar el mínimo sistema de coordinación que permita claridad, velocidad y control donde realmente hacen falta. Un equipo pequeño puede necesitar pocas reglas explícitas; uno con más interfaces, productos, mercados o dependencias probablemente necesite otras.
Cuándo el problema deja de ser puntual y empieza a ser sistémico.
No toda demora es un problema de operating model. La señal relevante es la repetición de una fricción a través de diferentes iniciativas. Cuando el mismo tipo de bloqueo aparece una y otra vez, conviene dejar de corregir casos aislados y revisar el sistema que los produce.
Todo escala al mismo líder
Decisiones de distinto impacto terminan esperando a la misma persona porque los derechos de decisión no están claros o no existe confianza para delegar.
La coordinación depende de reuniones
El equipo usa reuniones para compensar procesos, responsabilidades o flujos de información que no funcionan por sí mismos.
Hay duplicación o zonas sin dueño
Dos equipos creen ser responsables de lo mismo —o ninguno lo es— y el conflicto aparece recién cuando el trabajo ya está avanzado.
Las prioridades no cambian los recursos
La estrategia incorpora algo “prioritario”, pero presupuesto, capacidad y objetivos permanecen iguales. El resultado es acumulación, no priorización.
Las herramientas dictan el proceso
El equipo adapta su forma de trabajar a las limitaciones del stack en vez de usar tecnología y datos como habilitadores de un modelo diseñado deliberadamente.
La métrica llega tarde a la decisión
Los reportes existen, pero no están conectados con una cadencia donde alguien tenga autoridad para actuar sobre lo aprendido.
Estas señales no indican automáticamente que haya que reorganizar el equipo. McKinsey recomienda identificar primero las causas de la brecha entre objetivos estratégicos y performance antes de iniciar un rediseño. Esa secuencia importa: si la causa es estratégica, cambiar la estructura sólo mueve el problema.
Dos equipos pueden ejecutar la misma estrategia con modelos operativos muy distintos.
Los siguientes casos son ilustrativos. No representan benchmarks ni tamaños “correctos”; sirven para mostrar cómo cambia el diseño cuando cambian las dependencias.
Equipo pequeño, un producto, pocas interfaces
Contexto: una empresa B2B con un equipo compacto y una sola propuesta principal.
Modelo: pocos roles especializados, decisiones tácticas cerca de quien ejecuta, una revisión semanal de aprendizaje y una instancia mensual para reasignar prioridades. El stack es pequeño y las integraciones son simples.
Riesgo: que el modelo dependa demasiado de conocimiento tácito. Mientras la coordinación informal funciona, el sistema puede ser liviano; cuando aparecen más personas, mercados o handoffs, esa misma informalidad empieza a generar ambigüedad.
Equipo con varias líneas y alta dependencia cross-funcional
Contexto: marketing trabaja con distintos productos, segmentos, ventas, producto y analítica.
Modelo: algunas capacidades se centralizan, otras se acercan a cada línea; existen decisiones con dueño explícito, una cadencia de portfolio para reasignar recursos y procesos comunes para datos, experimentación y lanzamiento.
Riesgo: sobrediseñar. Cuando cada excepción crea una reunión, comité o aprobación nueva, el sistema gana control formal pero pierde velocidad. La complejidad del modelo debería responder a la complejidad real del trabajo.
Cómo diagnosticar el operating model antes de rediseñarlo.
Rediseñar primero y diagnosticar después suele empujar a soluciones visibles —cambiar cajas, roles o herramientas— sin probar qué causa realmente la fricción. Una secuencia más útil es partir del resultado que la estrategia necesita y seguir el trabajo hasta encontrar dónde se rompe.
Definí qué necesita producir la estrategia
No empieces por el organigrama. Empezá por los resultados y capacidades que tienen que existir para ejecutar las prioridades actuales.
Seguí decisiones y flujos reales
Tomá trabajos concretos: una campaña, un lanzamiento, un experimento, una reasignación de presupuesto. Observá quién decide, dónde espera, qué datos usa y qué handoffs necesita.
Separá síntomas de causas
Una reunión excesiva puede ser síntoma de responsabilidades ambiguas, información fragmentada o un proceso mal diseñado. Corregir la reunión no necesariamente corrige el sistema.
Elegí la intervención mínima suficiente
No todo diagnóstico requiere un “nuevo operating model”. A veces alcanza con aclarar un derecho de decisión, rediseñar un handoff, cambiar una cadencia o conectar mejor datos con una decisión.
Medí si cambió el trabajo, no sólo el documento
La implementación existe cuando el equipo decide, coordina y ejecuta de otra manera. Un nuevo diagrama sin cambios observables en el trabajo es sólo documentación.
Si el diagnóstico muestra que el modelo necesita un cambio más profundo, el spoke Cómo diseñar un operating model desarrolla el proceso de diseño; y Cuándo cambiar el operating model profundiza las señales y el momento de intervención.
Cómo seguir dentro del subhub Operating Model.
Esta página funciona como entrada aplicada. A partir de acá conviene profundizar según el problema que estés intentando resolver, en vez de leer el operating model como una sola receta.
Preguntas frecuentes sobre el operating model de marketing.
¿Qué problemas ayuda a resolver un operating model de marketing?
Ayuda a ordenar problemas de ejecución que aparecen cuando la estrategia exige coordinación: decisiones que escalan de más, prioridades que cambian sin reasignar recursos, responsabilidades superpuestas, handoffs confusos, procesos que dependen de reuniones y herramientas que no acompañan la forma de trabajar. No reemplaza una buena estrategia; organiza cómo se la ejecuta.
¿Cómo sé si el problema está en la estrategia o en el operating model?
Si el problema es no saber dónde competir, qué priorizar o qué propuesta sostener, la deuda es principalmente estratégica. Si esas decisiones están claras pero el equipo no logra convertirlas en trabajo coordinado, consistente y medible, conviene revisar el operating model. En la práctica pueden coexistir problemas de ambos tipos, por eso el diagnóstico debe separar dirección de capacidad de ejecución.
¿Operating model es lo mismo que organigrama?
No. El organigrama representa estructura y relaciones formales de reporte. El operating model abarca cómo se organiza y coordina el trabajo para ejecutar la estrategia: decisiones, procesos, responsabilidades, capacidades, tecnología, datos, gobernanza y otras elecciones operativas según el marco utilizado.
¿Existe una lista universal de componentes de un operating model?
No existe una taxonomía única aceptada por todos los marcos. MIT CISR usa una definición centrada en integración y estandarización de procesos; McKinsey trabaja con doce elementos interrelacionados; Deloitte incorpora capacidades, procesos, tecnología, datos, organización, talento, gobernanza y medición. Lo importante es declarar el marco y no presentar una lista propia como universal.
¿Cuándo conviene revisar el operating model de marketing?
Conviene revisarlo cuando cambia de forma material la estrategia, la escala, el portafolio, los canales, la tecnología o la forma de colaborar; también cuando aparecen fricciones persistentes entre decisiones, procesos y responsabilidades. La revisión no obliga a rediseñar todo: primero hay que localizar la causa y decidir qué elecciones operativas necesitan cambiar.
Referencias y términos relacionados.
McKinsey & Company (2025). What is an operating model and why does it matter? mckinsey.com.
McKinsey & Company (2025). A new operating model for a new world. mckinsey.com.
Deloitte. The operating model advantage: Activate enterprise transformation and realize value. deloitte.com.
Deloitte. Target Operating Model Design. deloitte.com.
Ross, J. W. (MIT CISR, 2005). Forget Strategy: Focus IT on Your Operating Model. cisr.mit.edu.
Términos relacionados